4 strategier for ledere i en tid med økonomisk usikkerhet

Selv om inflasjonen ligger an til å gå ned i år, er de økonomiske utsiktene usikre på lengre sikt. Ifølge World Economic Forum står næringslivet overfor en «tredelt utfordring» med høye kostnader, strammere pengepolitikk og lav etterspørsel som kan svekke selskapenes finansielle stilling. Den vedvarende geopolitiske ustabiliteten gjør det sannsynlig at denne situasjonen kommer til å fortsette i årene som kommer.

Styrer og ledergrupper må justere strategiene sine for å håndtere den umiddelbare risikoen, samtidig som de må balansere dem med behovet for å generere videre vekst og motstandskraft. Dette er det som vil bli definerende for god selskapsledelse og eierstyring og ledelse i en tid med økonomisk usikkerhet. 

 Hvordan påvirker økonomisk usikkerhet bedriftene? Din veiledning til god selskapsledelse og eierstyring som skaper vekst og robusthet.

I dette blogginnlegget ser vi på fire områder organisasjonene må ta tak i nå for å få et solid grunnlag for å lykkes på lang sikt. 

Mer spesifikt går vi gjennom: 

• behovet for en fortsatt digital satsing 

• strategier for håndtering av klimaendringer

• planer for å motvirke de økende cybertruslene

• viktigheten av en positiv kultur på arbeidsplassen

Du finner mer informasjon om dette temaet i e-boken vår: Veiled organisasjoner gjennom økonomisk usikkerhet 4 temaer ledergruppen bør vurdere

 1. Balanser budsjettet for digitale innovasjoner

Ifølge Gartner «viser erfaringene fra tidligere nedgangstider at bransjeledere skyter fart i virksomheten i nedgangstider ved å gjøre betydelige investeringer i virkningsfulle tiltak. Og akkurat nå handler det om å investere digitalt».

Dette er så sant som det er sagt. Organisasjoner som fortsetter å investere i digitale automatiserte prosesser og reduserer driftskostnadene, leverer avanserte digitale tjenester som både gir bedre kundeopplevelser og genererer mer etterspørsel.

Utfordringen ligger i å finne plass til slike investeringer i budsjettet i en tid med økonomiske begrensninger. Involvering fra IT-sjefen er helt avgjørende, men også styret, finansdirektøren og administrerende direktør må spille en aktiv rolle i å sikre at investeringene i omstillingen fortsetter etter planen. 

• Finansdirektøren må innføre strenge kostnadsstyringstiltak og avveininger som reduserer ressursbruken på andre områder. 
• Styret må samarbeide med finansdirektøren om å vurdere risikoene ved omdisponering av budsjettet, og sørge for at alle interessentenes behov ivaretas.
• Administrerende direktører må forutse hvor markedet er på vei, etablere en tydelig visjon og sørge for at investeringene til enhver tid er i tråd med strategiene for å skape fremtidig fortjeneste. 

I dagens situasjon må disse tre funksjonene ha et effektivt samspill for å sikre at investeringene i digitalisering skaper et robust forsvar mot den vedvarende turbulensen, og en plattform for fremtidig vekst. 

 2. Gjør klimarisikoen om til muligheter

En annen utfordring ledere må takle i en tid med økonomisk usikkerhet, er turbulens knyttet til klimaendringene – som påvirker forsyningskjedene, reduserer verdien på eiendeler og driver opp prisene. 

For å sikre fremtidig stabilitet er det nødvendig å omfordele budsjettmidlene fra kortsiktige operasjonelle krav til investeringer i grønne teknologier, bærekraftige forretningspartnerskap og styringsstrukturer som støtter en mer økonomisk bærekraftig fremtid.

Målet må være å sikre god eierstyring og selskapsledelse som forvandler risiko til muligheter. En rapport fra Global Commission on Adaptation anslår at hver dollar som investeres i tilpasninger til klimaendringene, kan gi 2–10 dollar i netto økonomisk gevinst.

For å få til dette, må ledergruppene gi ESG-teamene en sentral rolle i beslutningstakingen. I tillegg må de gå bort fra frivillig bærekraftsrapportering. Tallene viser at bare 1 % av selskapene som oppgir informasjon under denne modellen, faktisk har en troverdig plan for å gå over til lavkarbondrift.

I stedet bør organisasjonene forplikte seg til uavhengige, globalt anerkjente rapporteringsstandarder som vil hjelpe dem å ta tak i de rette utfordringene, forbedre bærekraftsresultatene og gjøre dem bedre rustet mot fremtidig usikkerhet.

3. Planlegg for den fortsatte økningen i cybertrusler

Når ledere stiller seg spørsmålet «Hvordan påvirkes selskapene av den økonomiske usikkerheten?», må de også være bevisste på at økt aktivitet fra cyberangripere spiller en sentral rolle. På World Economic Forums siste årsmøte i Davos advarte eksperter om den overhengende trusselen for en cyberapokalypse forårsaket av angrep som blir stadig hyppigere og mer avanserte.

Ledere må også være klar over hvor mye et brudd på datasikkerheten kan koste dem. En nylig gjennomført undersøkelse fant at 70 % av virksomhetene gikk ned i verdi med 5 % som følge av den største cybersikkerhetshendelsen de har blitt utsatt for de siste 18 månedene. 

For å møte denne økende trusselen som skaper ytterligere usikkerhet, bør lederne ha regelmessige møter med IT-teamene sine og overvåke fremdriften for forsvarsstrategiene de har på plass. 

De bør også gjøre investeringer for å både holde på og rekruttere dyktige medarbeidere på cybersikkerhetsfeltet. Gartner spådde nylig at 25 % av ledere på cybersikkerhet-feltet vil slutte i jobben innen 2025 på grunn av stress på arbeidsplassen.

Det er også viktig å gjennomgå planene for gjenoppretting og kontinuitet om man skulle bli utsatt for et angrep.  Dette krever at man regelmessig rådfører seg med alle de relevante områdene av virksomheten – drift, HR, kundeservice og bedriftsrådgivning.  Mens de økonomiske utsiktene fortsatt er usikre, må lederteamene beskytte seg mot trusselen om angrep som kan påvirke planene for den fremtidige veksten i selskapet. 

4. Skap en positiv kultur

Usikre økonomiske utsikter kan svekke stabiliteten og motivasjonen hos de ansatte. Næringslivet opplever allerede kritisk kompetansemangel som gjør det vanskelig å holde på og rekruttere de riktige folkene. Ifølge Gartner oppgir 47 % av finansdirektørene at de har vansker med å finne og ansette attraktive ansatte i dagens marked.

For at bedriften skal utvikle seg og vokse, må styret og lederteamene håndtere disse problemene ved å utvikle robuste forretningsplaner som både engasjerer både hver enkelt, arbeidsstyrken og potensielle kandidater for rekruttering. 

Da må man lytte til de ansatte, ta bekymringene deres på alvor, og være tydelig på planene for målstyring, lønnsforventninger og bonuser. Nyheten om en positiv og åpen kultur sprer seg raskt i markedet for potensielle kandidater. 

Lederteamene må også samarbeide med styret for å utarbeide et visjonært veikart som ser minst fem år inn i fremtiden, og som er robuste mot fremtidige forstyrrelser og turbulens. Dette vil måtte bli en kritisk del av fremtidige rekrutteringsplaner. 

Fremfor alt må lederteamene være transparente og kommunisere planene sine tydelig til alle nivåer av organisasjonen.

Les mer om hvilke proaktive tiltak ledere kan treffe for å fremtidssikre forretningsdriften, i: 

Veiled organisasjoner gjennom økonomisk usikkerhet 4 temaer ledergruppen bør vurdere