Som en del af denne øgede opgave forventes bestyrelserne også at afveje virksomhedernes kommercielle behov og samtidig sikre, at de handler ansvarligt over for medarbejderne. Spørgsmålet er nu – i lyset af de seneste begivenheder – om dette fokus på mennesker i øjeblikket går langt nok?
Hvor er vi nu?Selv før Covid-19-krisen ramte i begyndelsen af 2020, var tendensen med bestyrelsers tilsyn med medarbejderproblemer allerede stigende. EY sagde følgende i en rapport om bestyrelsens prioriteter, skrevet i 2019:
“Bestyrelserne skal se på virksomhedens strategi for arbejdsstyrkens agilitet og relaterede kulturelle initiativer for at håndtere de store konsekvenser for virksomheden og arbejdsstyrken, planlægge forandring og fremtidige færdigheder, diagnosticere og realisere et bredt medarbejderpotentiale og drive lederudvikling og tilpasningsevne.”
Siden Covid-19-udbruddet har fokus flyttet sig endnu mere i denne retning. Der er nu en stigende interesse for, hvordan virksomheder tager sig af og beskytter folk på et mere personligt og følelsesmæssigt niveau. Det er blevet et spørgsmål om trivsel, produktivitet og potentiale.
Det er ikke overraskende. Mere end nogensinde er organisationer nødt til at tage hensyn til medarbejdernes mentale sundhed og trivsel. Mange mennesker har måttet arbejde i frontlinjen og har oplevet følelsesmæssig stress. Andre lever i frygt for at miste deres arbejde. De langsigtede virkninger af fjernarbejde på en større skala – med uklare grænser i forhold til hjem og familie – er endnu ikke kendt.
Bestyrelser har et ansvar for at tage hensyn til alle disse faktorer – ikke kun for medarbejdernes skyld, men også for sundheden på langt sigt i de organisationer, de har tilsyn med. Virksomheder kan simpelthen ikke fungere ordentligt med en dysfunktionel og bekymret arbejdsstyrke.
Det skal bestyrelserne gøre
De sammenfaldende faktorer betyder, at bestyrelser nu skal træffe visse foranstaltninger for at gøre folk til en prioritet. Som minimum skal de:
- Fokusere mere på mennesker ved at se på deres følelsesmæssige velbefindende, ikke bare deres produktivitet, og hvordan de tilpasser sig virksomhedens værdier.
- Formalisere dette fokus ved at insistere på, at deres organisationer jævnligt foretager undersøgelser af medarbejdernes trivsel som en del af regelmæssige HR-fokuserede præstationsevalueringer.
- Tænke over, hvordan de kan vurdere aktuelle færdigheder i organisationen, hvorvidt disse færdigheder passer til aktuelle udfordringer, og hvilke færdigheder der er behov for i fremtiden.
- Sørge for, at der er planer for personale og efterfølgelse, så der kan rekrutteres nye medarbejdere, når og hvor det er nødvendigt.
- Sørge for, at alle foranstaltninger er truffet sammen med HR-teamet for at sikre, at medarbejderne kan arbejde i et miljø med en langsigtet plan til at holde dem glade og tilfredse.
- Vurdere teknologi, der allerede er på plads, eller som vil være nødvendig i fremtiden, for at støtte folk, når de arbejder mere eksternt.
Derfor er disse handlinger også vigtige for langsigtet succes
Den fælles faktor i alle disse punkter er, at de ikke kun gælder her og nu. De repræsenterer en god praksis, der vil gøre bestyrelserne i stand til at holde godt styr på medarbejder- og ledelsesspørgsmål, når vi bevæger os ind i fremtiden.
Den fremtid vil – ifølge de fleste forudsigelser – blive præget af varige ændringer i den måde, vi alle arbejder på, en langvarig periode med økonomisk usikkerhed og mulige yderligere store forstyrrelser som følge af sociale og geopolitiske omvæltninger.
For ikke så længe siden ville de fleste organisationer have sagt, at deres primære bekymring altid var kunden. Efterhånden som vi bevæger os videre ind i “the new normal”, skal bestyrelserne hjælpe deres organisationer med at forstå, at medarbejdernes tilfredshed og trivsel er lige så vigtig.
Du kan finde flere oplysninger om, hvordan bestyrelser kan tilpasse sig nutidens udfordringer, i vores guide til 5 adfærdsformer i den digitale bestyrelse
