Wij werken met meer dan 6.000 bestuursteams in heel Europa en bevinden ons in een bevoorrechte positie om uit de eerste hand te begrijpen welke impact een bestuurder kan hebben bij het vooruithelpen van een organisatie.
Om de kwaliteiten van een effectieve bestuurder te onderzoeken en te ontdekken hoe toekomstige bestuursleden kunnen worden geïdentificeerd en versterkt, spraken wij met de ervaren niet-uitvoerende bestuurder Michael Bernard. Hier geven we een samenvatting van ons brede gesprek en onderzoeken we enkele van de kwesties die aan de orde zijn gesteld.
U kunt ook het volledige interview met Michael hier beluisteren:
Als voormalig Chief Marketing Officer voor IBM begon Michael Bernard zijn NED-carrière op adviserend niveau in het bestuur van twee bedrijven die verbonden waren aan zijn functie bij IBM. De ervaring motiveerde hem om andere NED-functies te vinden, en mag gezegd worden dat afwisseling sindsdien van essentieel belang voor hem is.
Michael is lid geweest van het bestuur van talrijke liefdadigheidsorganisaties, een particuliere school, een NHS foundation trust, een technologiebedrijf voor geestelijke gezondheidszorg, een business school en als uitvoerend vrijwilliger voor een klimaatactieorganisatie. Ondanks de uiteenlopende taken wijst Michael erop dat hun bestuursteams allemaal een rode draad hebben: hij werkt samen met een team van getalenteerde mensen die individueel en collectief waarde willen toevoegen. Op basis van deze ervaring deelt Michael zijn mening over de kwesties die volgens hem de rol van een moderne bestuurder bepalen.
De rol van bestuurders verandert snel in het huidige ondernemingsklimaat. Michael erkent dat van bestuursleden wordt verwacht dat zij zich actiever inzetten om ervoor te zorgen dat hun bedrijven voldoen aan milieu-, sociale en bestuurlijke (ESG) normen.
Maar ondanks het ontbreken van een consistent kader voor het meten of aanpakken van ESG, is het een bijzonder aandachtsgebied dat de raden van bestuur van de toekomst zal bepalen. Toch blijkt uit onderzoek dat veel NED's vinden dat hun organisatie en uitvoerend team achterlopen op ESG-gebied.
In een onderzoek uit 2022 vond de helft van de ondervraagde bestuursleden dat hun uitvoerend team over de vaardigheden beschikte om een ESG-strategie voor hun organisatie te ontwikkelen en uit te voeren. Bovendien vond slechts 10% van de respondenten dat hun bedrijf over de nodige systemen en processen beschikte om ESG-gegevens te verzamelen.
"Uit het onderzoek blijkt dat de betrokkenheid van niet-uitvoerende bestuurders bij de ESG-agenda voor verbetering vatbaar is, met name gezien het vertrouwen in de vaardigheden en competenties van de leidinggevenden en hun teams om een effectieve en robuuste ESG-strategie te integreren die de algehele bedrijfsvoering ondersteunt."
NEDonBoard/Grant Thornton
Michael is het daarmee eens en benadrukt dat ESG in toenemende mate essentieel is voor alle raden van bestuur, in het bijzonder voor die welke hij bedient. Hij gelooft echter dat de meeste NED's weinig ervaring hebben op dit gebied. Dus moet het bestuursteam zichzelf regelmatig uitdagen en moeilijke vragen stellen in plaats van ze op de stapel "te moeilijk" te leggen.
Hij betoogt ook dat de raad van bestuur authentiek leiderschap kan tonen door ESG centraal te stellen in de besprekingen van het bestuur. Naast de door regelgevers vereiste standaardgovernance en de eisen van aandeelhouders of consumenten, denkt hij dat bedrijven die ESG nu niet actief omarmen, zich alleen maar voorbereiden op wat hij omschrijft als een enorme crash later.
Naast ervoor zorgen dat ESG centraal staat op de agenda, zijn er volgens Michael twee essentiële bouwstenen voor elk succesvol bestuur.
Het zijn eenvoudige regels, die volgens Michael de basis vormen voor een effectiever bestuur. Hij benadrukt met name dat een raad van bestuur met een gehomogeniseerd standpunt gevaarlijk kan zijn, en de toezichthouders zijn het daarmee eens.
De Britse Financial Conduct Authority (FCA) stelt dat er sprake is van een gehomogeniseerd standpunt, of groepsdenken, wanneer een groep mensen "zich voortijdig verenigt rond slechte beslissingen". De geschiedenis toont ons de gevaren van het laten floreren ervan, zoals de ondergang van bankgigant HBOS in 2008, die door toezichthouders werd bekritiseerd voor groepsdenken tijdens de besluitvorming op bestuursniveau.
"De toezichthouders waren van mening dat de discussie in de vergaderingen van de raad van bestuur van HBOS beperkt was doordat de voorzitter zijn (niet-)instemming met de voorstellen vóór een debat in de raad van bestuur kenbaar maakte. Ook het feit dat bestuurders voorafgaand aan de vergaderingen van de raad van bestuur een consensus bereikten, wat leidde tot onvoldoende debat en blindheid voor de zorgen van collega's, werd genoemd als een voorbeeld van een slechte bestuursaanpak."
Linklaters
Navigeren tussen de diversiteit van meningen en groepsdenken is een uitdaging. Maar een gezond debat is niet alleen wenselijk maar ook essentieel, en voor Michael is het iets waarbij de bedrijfs- of bestuurssecretaris een cruciale rol moet spelen in het managen. Bedrijfssecretarissen zijn de lijm die ervoor zorgt dat een raad van bestuur positief blijft functioneren; zij maken het mogelijk en lossen problemen op en hebben evenveel vooruitziendheid als achteraf nodig om de voorzitter en de bredere raad van bestuur te adviseren. Natuurlijk moeten zij er ook voor zorgen dat de procedures voor goed bestuur worden gevolgd, en hoewel de regulering van de rol verschilt per landerkent Michael hun essentiële rol.
Met zijn ervaring in uiteenlopende sectoren en soorten organisaties benadrukt Michael de kwaliteiten die hij heeft gezien in de meest succesvolle bedrijfssecretarissen met wie hij heeft samengewerkt.
5. Ze zijn een expert in bestuur
Uiteraard is een bedrijfssecretaris er verantwoordelijk voor dat aan de wettelijke en reglementaire vereisten wordt voldaan. Wie echter een grondige kennis heeft van de sector van het bedrijf, verhoogt zijn bijdrage nog meer.
In onze samenwerking met veel verschillende bestuursteams hebben we gezien dat de kwaliteiten die Michael hier beschrijft, worden aangevuld met het vermogen om te communiceren, multi-tasken, en bestuurstheorie te vertalen naar de praktijk. Hoewel de rol van een bedrijfssecretaris essentieel is voor goed bestuur, is zijn rol ook op vele andere manieren cruciaal. Dit heeft onvermijdelijk gevolgen voor de manier waarop zij werken naarmate de taken van de raad van bestuur zich ontwikkelen en aanpassen.
Nu bestuursvergaderingen op afstand gemeengoed zijn geworden, wijst Michael op het belang van het behoud van de effectiviteit van het bestuur. Hij meent dat virtuele bestuursvergaderingen wel werken, maar dat ze wat hij noemt "de extra vonk" kunnen missen van persoonlijke discussies voor en na een vergadering of tijdens koffiepauzes.
Deze verschuiving betekent dat bestuurders effectiever moeten samenwerken via digitale platforms, met behulp van instrumenten die bestuursvergaderingen zo dynamisch en efficiënt mogelijk maken. Hoewel bestuursvergaderingen op afstand ongetwijfeld nieuwe uitdagingen hebben gecreëerd, bestaan er nieuwe mogelijkheden om gebruik te maken van technologie die het succes van de raad van bestuur verbetert en ondersteunt. Uiteindelijk is het mengen van persoonlijke en virtuele vergaderingen waarschijnlijk de meest effectieve oplossing, en technologie zoals portals voor de raad van het bestuur zorgen ervoor dat gemak en toegankelijkheid worden gecombineerd met efficiënte en veilige resultaten.
We sloten ons gesprek met Michael af met een verkenning van de kwesties en trends die volgens hem het bestuurswerk in de komende 12-18 maanden zullen bepalen. Hij verwijst naar drie kernpunten die kunnen worden samengevat als mensen, balansen en duurzaamheid.
Het vinden en benoemen van de juiste mensen voor een veranderend bestuur is voor veel organisaties een uitdaging, en de concurrentie voor ervaren NED's is groot. Ondertussen moeten bestuurders zich in economisch moeilijke tijden blijven richten op financiële prestaties. Michael herinnert ons eraan dat zelfs wanneer de cijfers er aan de top goed uitzien, het stellen van moeilijke vragen en het onderzoeken van wat er onder de krantenkoppen zit van vitaal belang is.
Ten slotte is Michael van mening dat het opbouwen van een duurzame organisatie een prioriteit moet zijn voor elk bestuur. Inzicht in de milieu- en sociale risico's waarmee een organisatie wordt geconfronteerd en hoe deze kunnen worden beperkt, draagt meer dan ooit bij tot haar succes op lange termijn. Tot slot benadrukt Michael dat elk bedrijf, bestuur en NED ernaar moet streven om "een goede burger te worden in de wereld waarin we actief zijn", van milieubescherming tot integratie en sociale verantwoordelijkheid.
Luister hier naar het volledige gesprek met Michael Bernard om de effectiviteit van het bestuur en de rol van een multi-bestuurslid verder te onderzoeken.