VD:s guide till en inkluderande styrelse med mångfald

10 steg som hjälper vd:n att säkerställa mångfald och inkludering både i och utanför styrelserummet

Styrelser som saknar variation riskerar att bli trångsynta ekokammare utan kontakt med företagets personal och den verkliga världen. Med tanke på hur snabbt marknaderna förändrar sig är bristen på mångfald och en inkluderande företagskultur inte bara en nackdel, det är ett gapande tomrum som kan lamslå företagets förmåga till anpassning och innovation.

För att hantera förändring uppmanas ledare därför att gynna mångfald och inkludering som en del av sitt arbete med att påverka företagets beslutfattande och strategiska inriktning.  

Varför är mångfald och inkludering viktigt i styrelser? 

Företagsövergripande mångfald och inkludering börjar i styrelserummet.  Styrelsens sammansättning och arbetsrutiner sänder en stark signal om vad bolaget värdesätter. Om styrelsen inte visar att den gynnar mångfald och inkludering kan den förlora trovärdighet och misslyckas med att skapa en rättvis kultur för resten av verksamheten.  Den riskerar också att gå miste om en viktig konkurrensfördel. 

Det är individerna i en styrelse som bidrar med egna färdigheter, medvetenhet och förståelse samt kunskaper och expertis till sin verkställande roll. En mångsidig styrelse kan se saker ur flera perspektiv.  Den kan ta itu med frågor och idéer från många olika vinklar, vilket ger en mer allsidig bild av risker och komplexitet och leder till bättre beslutsfattande och resultat.  Detta bidrar till en bredare vision och ökad innovation.

Både EU och Storbritannien har infört riktlinjer som främjar förändring på verkställande nivå. Direktivet om kvinnor i styrelser, som EU införde i november 2022, är till exempel ett viktigt lagstiftningsinitiativ för att förbättra könsfördelningen bland styrelseledamöter i börsnoterade företag.  Initiativet innebär att företag måste uppnå 40 % kvinnliga icke verkställande styrelseledamöter eller 33 % kvinnliga verkställande och icke verkställande styrelseledamöter senast i juni 2026, annars kommer de att drabbas av nationella sanktioner.  I Storbritannien fick FTSE 350-företagen ett mål på 40 % kvinnor i styrelsen till 31 december 2022, men utan sanktioner. Man förlitade sig i stället på risken för sämre rykte som motivation för företagen.

Det här är en trend som växer globalt. I exempelvis Australien har börsnoterade företag nu ansvar för att främja mångfald och inkludering. I Japan omfattar reglerna för bolagsstyrning åtgärder som ska gynna  könsmångfald.Och i USA förnyar man ansträngningarna att förbättra mångfalden i bolagsstyrelser genom införandet av Improving Corporate Governance Through Diversity Act of 2023.  

Mer än en lek med siffror

Mångfald är viktigare än kön. I en globaliserad värld är det inte ett val att integrera olika raser, etniciteter, förmågor, inriktningar, bakgrunder och färdigheter – det är ett strategiskt måste för att uppnå tillväxt. 

Och det är inte bara vd:ar som har intresse av detta. Anställda och kunder efterfrågar mer mångfald och inkludering och förväntar sig att detta syns tydligt i företagets och varumärkets värderingar. Ett bra exempel på detta är Sephora. Efter feedback från sina kunder genomförde de kampanjen "We Belong to Something Beautiful" och lovade att lyfta fram och tillgodose alla sina olika kundgrupper. 

Intressenter och investerare kan också delta i förändringsarbetet genom att ifrågasätta företagens praxis för mångfald och inkludering under årsmöten och trycka på för bättre representation i ledande roller. Investeringsföretag som exempelvis BlackRock har börjat betona vikten av mångfald och inkludering i företagen de investerar i.

Vd:ar kan dock inte bara behandla mångfald och inkludering som något som ska bockas av som svar på påtryckningar från lagstiftare, samhälle och investerare. Det måste vara resultatet av en inkluderande företagsmiljö som omfattar policyer, procedurer, kommunikationskanaler och kompensation som gynnar alla.  

Även om detta kan verka utmanande för vd:ar som redan har fullt upp, är det smart rent affärsmässigt, och resultaten är värda det.  

Enligt en rapport från Deloitte kan organisationer som arbetar under en inkluderande kultur och talangpraxis generera upp till 30 % högre intäkter per anställd, de är mer lönsamma än konkurrenterna och det är 8 gånger mer sannolikt att de når positiva företagsresultat.  

Samtidigt menar Gartner att inkluderande team som arbetar i miljöer med hög mångfald förbättrar prestationen med upp till 30 %.  Forskning har också visat att företag som skapar en miljö där alla får göra sin röst hörd är sex gånger mer benägna att vara innovativa och agila.

I en PwC-undersökning framgår det dock att även om mångfald och inkludering är en uttalad värdering eller ett prioriterat område för 76 % av organisationerna, anser 33 % av de tillfrågade fortfarande att bristande mångfald är ett hinder för anställdas utveckling.  

Det är uppenbart att det fortfarande finns mycket kvar att göra.  Så hur kan vd:ar agera för att styrelsen ska återspegla och främja mångfald och inkludering?  

Här är 10 steg som inspirerar till positiv förändring:

1. Bedömning och medvetenhet:
   Innan man börjar lönar det sig att tar reda på var man står.  Ta dig tid att göra en självutvärdering av nuvarande praxis för inkludering, vilka hinder som håller dig tillbaka och vilka möjliggörare som redan finns på plats. Överväg att utse en ansvarig för inkluderingsfrågor eller bilda en kommitté som kan ta fram en plan, utveckla initiativ och hjälpa till att öka medvetenheten i hela företaget, främja en inkluderande kultur och bryta ner mångfaldsbarriärer.
2. Ledningens engagemang:
   Brist på ansvarstagande och andra prioriteringar kan leda till ett halvhjärtat engagemang från ledningens sida. Ett bra sätt att lyfta betydelsen av mångfald och inkludering är att anpassa den till ledningens engagemang och resultat och göra den till en del av prestationsutvärderingen.  På P&G är 10 % av ersättningen till ledande befattningshavare kopplad till mångfaldsmål.
3. Rekrytering och nomineringar:
   Omedvetna fördomar kan vara en VD:s akilleshäl. När det gäller rekrytering av nya styrelseledamöter eller successionsplanering ska inkludering och mångfald finns med på kravlistan för att hålla strategin på rätt spår och se till att företaget följer lagkraven. Som VD bör du se till att du nominerar/väljer inkluderande ledare och uppmuntrar andra att också göra det.  Om det behövs, föreslå att nya styrelsepositioner skapas med särskilt fokus på mångfald och inkludering, ledarskap och personalutveckling. Mastercard har till exempel en Chief Inclusion Officer som kontinuerligt utvärderar och rapporterar representation av människor på alla nivåer i verksamheten.
4. Utbildning:
   Styrelsemedlemmar kan vara omedvetna om sitt ansvar för mångfald och inkludering. Se till att de är förberedda genom kunskaps- och färdighetsbaserade utbildningar och seminarier som ökar ledarskapskompetensen.  Hjälp dem att utveckla de färdigheter som krävs för att identifiera specifika luckor i styrelsen och i sina funktioner och tillhandahåll de resurser och verktyg de behöver för att omsätta strategier för mångfald och inkludering i praktiken.  En förespråkare för detta tillvägagångssätt är Bayer som i åratal har varit känt för sina effektiva eLearning-moduler och andra icke-traditionella strategier för mångfald och inkludering.
5. Inkluderande kommunikation:
   Se till att organisationen har en strategi för mångfald och inkludering som omfattar inkluderande tänkesätt, språk och handlingar i alla relevanta styrelseförfaranden och företagspraxis. Och se till att kommunikation som kommer från dig och styrelsen följer reglerna.  Skapa möjligheter inom dina kommunikationskanaler att offentligt hylla prestationer inom mångfald och inkludering.  Om korrigerande åtgärder och planer har identifierats, be om stöd från styrelsen och hela företaget för att förbättra situationen och bidra till att minska icke-inkluderande beteenden. Det är något som Apple tar på största allvar, även bland sina communities för utvecklare där de arbetar för att ta bort och ersätta icke-inkluderande språk inom Xcode, plattforms-API:er, dokumentation och projekt med öppen källkod.
6. Mentorskap och sponsring:
   Det lönar sig att ha en långsiktig vision för styrelsen, dess struktur och ledamöter. Föreställ dig hur du vill att styrelsen ska se ut om ett, två, fem år och sätt upp mål för mångfald och inkludering. Använd ditt styrelseinflytande för att kontinuerligt fråga dig vad mer som kan göras för att säkerställa att människor på alla nivåer och med alla bakgrunder har möjlighet att avancera till ledande positioner.  Genom mentorskap och stöd kan du säkerställa att du har rätt ledare för framtiden.  Ett bra exempel är marknadsundersökningsföretaget Nielsens mentorprogram för mångfald, som matchar mentorer och adepter med alla bakgrunder inom olika funktioner, branscher och jobbgrader.
7. Ansvar och mätning:
   Om du vill att dina initiativ ska bli framgångsrika bör de övervakas och mätas. Se till att inkludera mål och kontinuerlig utvärdering för att hålla styrelsens strategi för mångfald och inkludering på rätt spår.  Det håller också ledningen engagerad och ser till att den prioriterar frågan och tilldelar tid och resurser som behövs för att lyckas.
8. Resurstilldelning:
   Använd verktyg för att övervaka, kommunicera och kontrollera vad som händer i styrelserummet och frigör tid för mångfalds- och inkluderingsinitiativ. Till exempel kan säkra program som Admincontrols styrelseportal hjälpa till att optimera resurser och minska styrelsens administrativa börda genom att underlätta effektivare protokollföring, administrativa rutiner och procedurer.  Det ger VD:n en säker kanal för att hantera kommunikation och dokumentdelning mellan chefer och viktiga intressenter, och är särskilt användbart för styrelseledamöter som arbetar på distans eller från flera platser.
9. Externa partnerskap:
   Det finns gott om bevis på bra initiativ för mångfald och inkludering inom alla branscher och sektorer.  Vd:ar bör vara redo att identifiera och dela med sig av god praxis både inom och utanför organisationen. Ett annat bra sätt att främja mångfald och inkludering är att arbeta med externa partners för att täppa till eventuella luckor i kunskap, expertis eller färdigheter eller att helt enkelt be dem dela med sig av sina egna erfarenheter.
10. Kontinuerlig utvärdering och förbättring:
    Påverka typen av mätvärden som används för att spåra framsteg och resultat av inkluderingsinsatser och prioriteringsordningen för dessa mätvärden. Lägg in frågan i styrelsens dagordning och schemalägga det som en återkommande punkt under styrelsemötena då man kan diskutera och övervaka framsteg och mål för mångfald och inkludering. Om målen inte uppfylls kan styrelsen samarbeta med ledningen för att ta fram planer för korrigerande åtgärder. 

Att förespråka mångfald och inkludering är både smart och givande

Styrelser har en direkt inverkan på framgången för mångfald och inkludering inom de organisationer de betjänar. VD:ar kan forma mångfalds- och inkluderingskulturen genom att se till att styrelsen i sig är mångsidig och uppmuntra en inkluderande kultur.  

Detta innebär att man måste: 

• bygga upp en pipelinen för styrelsekandidater och eliminera eventuell snedvridning i styrelsen 
• uppmuntra styrelseledamöter att utmana tänkesätt och perspektiv
• ange tonen och visa engagemang för mångfald och inkludering 
• behålla inkludering på styrelsens dagordning genom att 
  • kontinuerligt ställa rätt frågor 
  • övervaka hur verksamheten reagerar 
  • främja initiativ som bidrar till att förbättra mångfald och inkludering. 

Att säkerställa en bredare representation kan vara en utmaning för vd:ar, men om du gör det rätt kan du och ditt företag skörda frukterna – bättre prestationer, bättre beslutsfattande och minskad risk.

När vd tar ansvar för mångfald och inkludering skickar hen ett tydligt budskap till ledningen om dess betydelse, inte bara för att följa lagstiftningen, utan som en del av en skyldighet gentemot personalen och allmänheten.  Om du inte redan är på väg mot mångfald och inkludering är det dags att ta tag i saken.