Fyra strategier för ledare i en tid av ekonomisk osäkerhet

Även om inflationen väntas sjunka i år är de långsiktiga ekonomiska utsikterna fortfarande osäkra. Enligt World Economic Forum står företagen inför en ”tredubbel utmaning” av höga kostnader, åtstramande penningpolitik och låg efterfrågan vilket försvagar deras finansiella ställning.  En fortsatt geopolitisk instabilitet innebär att bilden sannolikt kommer att förbli densamma under många år framöver.

Styrelser och ledningsgrupper måste anpassa sina strategier för att kunna hantera omedelbara risker. Samtidigt måste de leva upp till behovet av att driva framtida motståndskraft och tillväxt. Det är detta som definierar bra bolagsstyrning och gott ledarskap i en tid av ekonomisk osäkerhet. 

Hur påverkas ett företag av ekonomisk osäkerhet? Din guide till god bolagsstyrning som ger motståndskraft och tillväxt

I det här inlägget tittar vi på fyra områden som organisationer behöver ta itu med nu för att kunna skapa en stabil plattform för långsiktig framgång. 

Vi tar specifikt upp följande: 

• behovet av fortsatta digitala investeringar 
• strategier för att hantera klimatförändringar
• planer för att motverka ökande cybersäkerhetshot
• vikten av en positiv arbetsplatskultur

Mer information om detta finns i vår e-bok: Att leda organisationer genom ekonomisk osäkerhet: Fyra områden som ledningsgruppen bör överväga

1. Balansera budgeten för digital innovation

Enligt Gartner, visar ”lärdomar från tidigare nedgångar att branschledare accelererar i nedgångar genom att djärvt investera i initiativ som betyder något. Just nu handlar alla dessa om digitala investeringsbeslut.”

Det råder ingen tvekan om sanningen i detta uttalande. Organisationer fortsätter att investera i digitala automatiserade processer och minska driftskostnaderna. De tillhandahåller avancerade digitala tjänster som förbättrar kundupplevelsen och väcker en efterfrågan.

Utmaningen blir att hitta budgeten för denna investering när ekonomin är begränsad. Representation från CIO:er kommer att vara avgörande. Men CFO, styrelser och VD:ar har också en viktig roll när det gäller att se till att investeringar i transformationer håller sig på rätt spår. 

• CFO:er måste införa strikta kostnadshanteringsåtgärder, helt i linje med kompromisser som minskar resursutgifterna inom andra områden. 
• Styrelser måste samarbeta med CFO för att bedöma risken för omfördelning av budgeten och säkerställa att alla intressenters behov beaktas.
• VD:ar måste förutse vart marknaden är på väg, sätta visionen och se till att investeringar håller sig i linje med strategier för att skapa framtida vinster. 

Just nu måste dessa tre funktioner samverka för att säkerställa att det digitala levererar ett försvar mot pågående störningar och en plattform för framtida välstånd.

2. Förvandla klimatförändringsrisker till möjligheter

Utöver ledarskapsproblem i en tid av ekonomisk osäkerhet så står organisationer inför klimatförändringsutmaningar som påverkar leveranskedjor, devalverar tillgångar och driver upp kostnaderna. 

Deras framtida stabilitet hänger på att finansbudgetar omfördelas från kortsiktiga operativa krav till investeringar i grön teknik, hållbara affärspartnerskap och ledningsstrukturer som stödjer en mer ekonomiskt livskraftig framtid.

Målet måste vara att ha en bra bolagsstyrning som kan förvandla risker till möjligheter. En rapport från Global Commission on Adaptation har uppskattat att varje $1 som investeras i anpassning till klimatförändringar kan resultera i $2-10 i ekonomiska nettovinster.

För att detta ska ske måste ledningsgrupper göra sina ESG-grupper centrala i beslutsfattandet. De måste också komma bort från frivillig rapportering om hållbarhet. Data visar att endast 1 % av de företag som tillhandahåller information enligt denna modell har en trovärdig plan för en övergång till låga koldioxidutsläpp.

Organisationer måste ge efter för oberoende, globalt erkända rapporteringsstandarder som gör att de kan anta rätt utmaningar, förbättra sina resultat när det gäller hållbarhet och ge ett effektivare skydd mot framtida osäkerhet.

3. Planera för en fortsatt ökning av cybersäkerhetshot

När ledare frågar sig själva - ”Hur påverkas ett företag i en tid av ekonomisk osäkerhet?” - måste de vara medvetna om att effekten av detta även inkluderar en ökad aktivitet av cyberattacker. Vid det senaste World Economic Forum Annual Meeting i Davos varnade experter för det överhängande hotet om en cyberapokalyps orsakad av attacker som ökar i sofistikering och frekvens.

Ledare måste också vara medvetna om kostnaden för ett intrång. En nyligen genomförd undersökning visade att 70 % av företagen förlorade 5 % eller mer i värde efter deras största cybersäkerhetsincident under de senaste 18 månaderna. 

För att möta detta växande hot som skapar ytterligare osäkerhet måste ledningsgrupper regelbundet samråda med sina cybergrupper och övervaka framstegen med försvarsstrategier. 

De måste också investera i att både behålla och rekrytera cybersäkerhetstalanger. Gartner förutspådde nyligen att 25 % av cybersäkerhetsledarna kommer att lämna sina roller år 2025 på grund av stress på arbetsplatsen.

Det är också viktigt att se över planerna för återhämtning och kontinuitet i händelse av en attack.  Detta kräver regelbundna samråd med alla berörda delar av verksamheten – inklusive drift, HR, kundservice och företagskommunikation.  Även om de ekonomiska utsikterna fortfarande är osäkra måste ledningsgrupper skydda sig mot hotet om attackerna som kan påverka deras planer inför en framtida tillväxt. 

 4. Skapa en positiv kultur

Osäkra ekonomiska utsikter kan underminera arbetsstyrkans stabilitet och motivation. Just nu arbetar organisationer också med kritisk kompetensbrist som gör det svårt att behålla och rekrytera rätt personer. Enligt Gartner rapporterar 47 % av CFO:er att det är svårt att hitta och anställa företagstalanger på den nuvarande marknaden.

För att ta sig framåt och växa måste styrelser och ledningsgrupper hantera dessa frågor genom att utveckla robusta affärsplaner som individer, arbetsstyrka och potentiella rekryter köper in. 

Det innebär att lyssna på befintliga anställda, hantera deras oro på ett uppriktigt sätt och vara tydlig med planer för granskning, löneförväntningar och belöningar. Nyheten om en positiv och öppen kultur sprids snabbt på kompetensmarknaden. 

På samma sätt måste verkställande ledningsgrupper tillsammans med sina styrelser skapa en visionär plan som ser minst fem år in i framtiden. En sådan plan måste bevisligen vara motståndskraftig mot framtida störningar och turbulens. Det kommer att vara avgörande för framtida rekryteringsplaner. 

Framför allt måste ledningsgrupper vara transparenta och kommunicera sina planer tydligt till alla nivåer.

Läs mer om de proaktiva steg som ledare kan ta för att framtidssäkra sin affärsverksamhet inom: 

Att leda organisationer genom ekonomisk osäkerhet: Fyra områden som ledningsgruppen bör överväga