Det är lätt att förstå varför det innebär att det finns ett växande behov av att öka åldersspannet i styrelserna. För närvarande är den genomsnittliga åldern för styrelsemedlemmar fortfarande över 60, och det är allmänt erkänt att detta har lett till digitala kunskapsklyftor. Antagandet är att detta måste förändras om organisationer vill att deras styrelser ska utmana status quo, införa mer störande tänkande och förbättra förståelsen för digitala strategier.
Det skulle dock vara fel att säga att det är en enkel eller en helt tillfredsställande lösning att utvidga åldersspannet.
För det första är det svårt att rekrytera yngre, digitalt inriktade styrelseledamöter. De bästa kandidaterna är exceptionellt efterfrågade just nu och svåra att få tag i.
Det kan inte tas för givet att yngre vill sitta i styrelser. Många har en egen agenda och känner att de behöver mer erfarenhet innan de tar en styrelseplats.
Det räcker inte heller att rekrytera en eller två nya ledamöter och hoppas att deras kunskap sprider sig i hela styrelsen. Generationsskillnader mellan nya, digitalt kompetenta chefer och mer etablerade icke-digitala gör att detta sannolikt inte kommer att ske naturligt.
Vad som verkligen behövs är mer balans. Det måste finnas medvetenhet i hela styrelsen om att digital kompetens inte längre är något valfritt, och kan skapa betydande affärsvärde och kräver andra styrmedel.
Ett bättre tillvägagångssätt är därför att komplettera arbetet med att rekrytera yngre styrelseledamöter som brinner för att öka förståelsen för digitala frågor och risker bland befintliga styrelseledamöter.
Vår senaste e-bok, 3 steg för att accelerera digital kompetens i styrelserummet , visar i detalj hur man kan uppnå detta. Vi tittar särskilt på hur organisationer kan:
- Definiera vad alla styrelseledamöter verkligen behöver veta
- Genomföra fördjupade utbildningsprogram
- Införa digitala arbetssätt på styrelsenivå för att ytterligare förbättra förståelse och kunskapsutbyte
Det viktigaste är att se till att sådana insatser är fokuserade på affärskonsekvenserna av digitala rutiner – och inte fastnar i hur tekniken fungerar.
Det finns starka belägg för att detta tillvägagångssätt leder till rätt resultat. McKinsey rapporterade nyligen att man talat med 75 styrelseledamöter som genomgick digital utbildning och fann att mer än 50 % insisterade på att göra omvandling till punkt 1 på dagordningen för verksamheten som ett direkt resultat.
Även om ökad mångfald av alla slag långsiktigt bör vara ett centralt mål för styrelserna, är detta det omedelbara kortsiktiga resultat som styrelser och chefer verkligen behöver uppnå.
Ladda ned e-boken: 3 steg för att accelerera digital kompetens i styrelserummet (på engelska).
