I sin gemensamma undersökning av ledningsgrupper för 2021 konstaterade PwC och The Conference Board att även om många ledare medgav att deras styrelse hade en god förståelse för sina ansvarsområden, var förtroendet för deras effektivitet lågt. Undersökningen visade att nästan 90 % av ledarna ansåg att en eller flera styrelseledamöter borde bytas ut och att endast 29 % bedömde styrelsens totala prestation som utmärkt eller bra.
Styrelsen är ett verkställande organ som ansvarar för att besluta och anpassa strategin efter verksamheten. Styrelsemedlemmar utses eller väljs för att skydda aktieägarintressen, affärsverksamheten och säkerställa att bolaget fullgör sina juridiska och ekonomiska skyldigheter. De övervakar efterlevnaden av policyer och strategier, och stöder VD i dennes arbete med att leda företagets ledningsgrupper.
Styrelsemedlemmarnas ansvar inkluderar att:
Som Institute of Directors påpekar måste styrelser göra en avvägning mellan klokt risktagande och balanserade bedömningar av sådant som påverkar företagets utveckling. En effektiv styrelse skapar ett ramverk som underlättar tillväxt och som delegerar till ledningsgrupper efter behov. Den ser den större bilden och vägleder processen för att uppnå de mål och den vision som den har lagt fram för organisationen.
Kort sagt, att vara styrelsemedlem är ett ansvar man inte bör ta lätt på, ett ansvar som ofta kan betyda att komplexa frågor och problem måste hanteras och lösas med skicklighet. Detta jonglerande innebär att en styrelse kan se ut på många sätt, och även om det finns juridiska och kulturella variationer i Europa så finns också några grundläggande egenskaper som återfinns hos de mest effektiva bolagsstyrelserna.
Styrelsen måste vara entreprenöriell och drivande, samtidigt som affärsverksamheten behöver hållas under kontroll
Institute of Directors
Kanske en av de mest kritiska aspekterna för framgång är kompetensen och erfarenheten hos de människor som utgör styrelsen. Styrelseledamöternas ansvar är olika och styrelsens roller måste återspegla organisationens värderingar, intressen och strategiska prioriteringar.
Att vägleda och stödja finansiella insatser som genererar vinst och tillväxt är avgörande för både offentliga och privatägda företag. Men även ideella organisationer måste skapa och upprätthålla insamlingar för att säkra verksamhetens långsiktiga framtid.
Oavsett organisationsstruktur har styrelseledamöter med förmåga att tolka finansiella rapporter och budgetar korrekt en bättre förmåga att förutsäga resultat, utvärdera risker och undvika situationer som kan urholka värden på lång sikt. Det kan handla om överdrivna eller misskötta skulder, olämpliga fusioner och förvärv, eller bara dåligt genomtänkta beslut som begränsar tillväxten.
Att bidra till en organisations finansiella stabilitet är ett viktigt ansvar för styrelseledamöterna och det kan innebära allvarliga personliga konsekvenser.
Påföljder för ekonomisk vanskötsel kan bli betydande i många länder och juridiska territorier, där styrelseledamöter ofta hålls personligen ansvariga för felaktiga bedömningar och avsiktliga ekonomiska oegentligheter. Varje styrelseledamot måste fullt ut förstå sitt åtagande och besitta de färdigheter som behövs för att skydda organisationens och deras egna intressen.
Styrelseroller kräver människor som kan föreställa sig en organisations strategiska inriktning utan att tappa fokus på mindre frågor som kan hindra framsteg. För att hitta sätt att forcera hinder för tillväxt måste man kunna kombinera kreativitet med analytiskt tänkande och empati med affärsmannaskap.
Det är också viktigt att kunna motivera team och anställda, och det innebär att vara villig att lyssna på andra, vara uthållig och fokuserad samt stödja ett genomtänkt risktagande. Det här är egenskaper som återfinns hos de mest framgångsrika ledarna och styrelserna inom alla typer av organisationer.
Karaktären hos styrelsearbetet kan förstås innebära att det blir många beslut att fatta. Vissa beslut påverkar den dagliga verksamheten och andra har betydelse för den större bilden, men alla har sitt ursprung i styrelsens diskussion och godkännande.
Att navigera i svåra frågor med diplomati och pragmatism är en färdighet som ofta kommer med erfarenhet. Därför kan styrelsens beslutsstil variera beroende på många faktorer, bland annat hur länge styrelseledamöterna suttit med i styrelsen och vilken typ av erfarenhet de har. Att förstå någons personliga inställning till beslutsfattande är en viktig faktor när man utser en styrelsemedlem och kan hjälpa till att undvika konfrontationer och problem längre fram.
Alla styrelseledamöter måste vara effektiva kommunikatörer. Som för alla andra team är muntlig och skriftlig kommunikationsförmåga en kritisk del när det gäller att få saker gjorda, och det underlättar styrelsens dagliga arbete. Styrelsens roller och de beslut som fattas kräver en balans mellan att prata och att lyssna med öppet sinne.
Det kommer tveklöst att finnas tillfällen då svåra beslut måste fattas och kommuniceras i organisationen, och hur dessa beslut tas emot kan till stor del bero på den kommunikationsstil som används för att framföra dem. Framför allt har styrelseledamöter som kan anpassa sin kommunikationsstil efter mottagarna större förmåga att effektivt motivera och lugna anställda.
Många chefer ifrågasätter om styrelseledamöterna har rätt kompetens, erfarenhet, och bakgrund för att hjälpa till att styra företag genom dagens osäkra klimat. Chefer pekar på motviljan hos länge anställda styrelseledamöter att gå i pension, som ett hinder för styrelsens mångfald.
Board Effectiveness: A survey of the c-suite, PwC & The Conference Board
Styrelsens mångfald och hur det påverkar dess prestation har varit ett hett debatterat ämne i många år, men de flesta analytiker pekar på högre effektivitet hos styrelser med personer av olika kön och kulturell och etnisk bakgrund.
I sin rapport för 2018 bekräftade McKinsey & Company ett samband mellan styrelsens mångfald och förbättrat ekonomiskt resultat. Företag med en etnisk och kulturell blandning av styrelseledamöter uppvisade 33 % större sannolikhet till ökad lönsamhet, medan styrelser med fler kvinnliga representanter var 27 % mer benägna att överträffa andra företag när det gäller övergripande värdeskapande.
Fördelarna är dock inte bara kommersiella. Eftersom en styrelse med mångfald är mer benägen att följa praxis när det gäller jämställdhet, är de mindre utsatta för potentiella rättegångar om diskriminering, vilket gör företaget till en säkrare satsning för potentiella investerare. Med en blandning av människor som innehar olika styrelseroller uppstår dessutom möjligheten till nya perspektiv som kan hjälpa till att främja nya idéer och stimulera innovation.
Trots bevisen för att mångfald fungerar, utgör kvinnor enligt Europeiska kommissionen fortfarande bara 30,6 % av styrelseledamöterna och bara 8,5 % av styrelseordförandena. Även om representationen på verkställande nivå har förbättrats under det senaste decenniet, är det fortfarande svårt för kvinnor för att ta plats i styrelsen. I ett försök att ändra detta har EU kommit överens om ett lagförslag som innebär att börsnoterade bolagsstyrelser ska utgöras av 40 % kvinnor till sommaren 2026.
Företag med en etnisk och kulturell blandning av styrelseledamöter uppvisade 33 % större sannolikhet till ökad lönsamhet
Leverera tillväxt genom mångfald, McKinsey & Co
Liksom alla andra team bör en bolagsstyrelse regelbundet reflektera över sina resultat för att identifiera förbättringsområden. Om man tittar på styrelsens sammansättning kan man få insikter om dess relation till aktieägarna och dess arbetssätt ger användbara insikter vilka förbättringsmöjligheter som finns.
Även om styrelseutvärderingar blir allt vanligare, har de flesta länder riktlinjer eller rekommendationer snarare än lagkrav. I exempelvis Storbritannien rekommenderar Financial Reporting Council att FTSE 350-företag utvärderar styrelsens resultat minst vart tredje år, och vid sidan av riktlinjer från officiellt håll har situationer som Enron-skandalen och Lehman Brothers kollaps lett till en större fokus på styrelsens beteende och kompetens. Som ett resultat förväntar sig aktieägarna nu alltmer regelbundna kontroller av den egna verksamheten och extern feedback.
Processerna kan variera, men bör omfatta en blandning av intern och extern utvärdering som inkluderar ledningsgrupper, revisorer och externa intressenter, aktieägare och arbetstagarrepresentanter. Via ett frågeformulär granskar man bland annat följande områden:
Styrelser som regelbundet utvärderar sina prestationer, sammansättning och styrningsprocesser är bland de mest effektiva och välfungerande
Med styrelsemedlemmar som ägnar upp till 250 timmar per år på styrelsearbete och ofta sitter på flera positioner samtidigt, kan det dramatiskt förbättra effektiviteten att hitta sätt att automatisera uppgifter och processer.
Programvara utformad med styrelsens roller i åtanke hjälper ledamöterna att utföra vardagsuppgifterna på ett bra sätt, som att snabba upp processer, förenkla möjligheterna till distansarbete och smidigt genomföra möten. Funktioner som digital dokumentdelning, säkra meddelanden, digital signering och digitala möten och dagordningar, kan öka produktiviteten genom att låta styrelseledamöterna fokusera på strategiska frågor och mindre på processen för hur saker och ting görs.
Automatiserande funktioner för styrelsen innefattar även avancerade säkerhetsfunktioner, vilket innebär att konfidentiella handlingar och information förvaras säkert på ett ställe och alltid är tillgängliga på vilken plats och vilken enhet som helst. Ökningen av hybridarbete och digitala styrelsemöten har inneburit att styrelsemjukvara spelat en viktig roll för att stödja bolagets styrelse i skapandet av effektivare arbetsstrukturer.
Programvara för styrelseledning och automatiseringsverktyg hjälper styrelseledamöterna att hantera vardagsuppgifterna och frigör tid för strategiska och operativa frågor
Styrelsens effektivitet handlar inte bara om att fatta operativa beslut eller godkänna budgetar. De mest dynamiska styrelserna ser bortom nästa mötesdagordning och har en proaktiv inställning till frågor som successions- och mångfaldsplanering.
Även om det är allmänt accepterat att erfarenhet lönar sig och styrelseledamöter kan sitta i en styrelse i genomsnitt upp till nio år, finns det en ökande oro för att tjänstgöringstid också kan vara en risk, särskilt när man strävar efter en styrelse med större mångfald. Faktum är att 60 % av cheferna anser att styrelseledamöter som sitter länge begränsar möjligheterna till mångfald, medan 53 % menar att långvariga styrelseledamöter begränsar prestationerna totalt sett.
För att lösa dessa utmaningar behöver man skapa en successionsplan som är lika mycket en del av styrelsens strategi som försäljnings- och marknadsplanen. Ett proaktivt tillvägagångssätt har ett antal fördelar. Det bidrar till få in nya perspektiv för att förhindra grupptänkande och skapar en beredskapsplan om en styrelsemedlem plötsligt skulle sluta.
Många bolagsstyrelser har villkor som styr hur länge en styrelseledamot får sitta, men det är lika viktig med en plan som identifierar potentiella nya talanger och inte bara bygger på befintliga styrelseledamöters personliga nätverk. En strategi som kan anpassas till det föränderliga företagsklimatet och förbättra representationen i styrelsen är nyckeln till de mest effektiva styrelseledamöterna och bör ses som ytterligare ett ansvar för styrelseledamöterna.
Styrelser bör sträva efter att ta fram en strategi för successionsplaneringen. Ett strategiskt tillvägagångssätt är fördelaktigt för styrelsens resultat och ökar det långsiktiga värdet för aktieägarna.
The Road to Strategic Board Succession, PwC & Spencer Stuart
De mest effektiva bolagsstyrelserna är agila. De anpassar sig och växer i linje med strategiska prioriteringar, förändrade verksamhetsmiljöer och förändrade kulturella förväntningar.
Styrelsemedlemmar måste hitta balansen mellan att driva ett företag framåt och samtidigt skydda dess ekonomiska och rättsliga ställning. Denna känsliga balansakt kan innebära att en organisation antingen begränsar sin tillväxt helt genom överdriven försiktighet som leder till stagnation, eller överutnyttjar sin kapacitet genom missriktade ambitioner.
När verksamheterna utvecklas och aktieägarnas krav ökar kommer de mest effektiva styrelserna att vara de som kan ta ett steg bakåt och regelbundet granska sin egen sammansättning, arbetsstil och praxis. Styrelser som agerar på feedback från ledningsgruppen, anställda och aktieägare kommer att utmärka sig. De som lägger större vikt vid mångfaldsfrågor och planerar för framtiden kommer att prestera bättre. Och eftersom en organisations mission och behov förändras över tid, bör regelbundna prestationsutvärderingar leda till ständiga förbättringar och strategisk anpassningsförmåga.