Etter å jobbet med mer enn 6000 styrer over hele Europa, er vi priviligerte som har fått innsikt i hvordan styremedlemmer kan bidra til å drive organisasjonen fremover.
Vi tok en prat med det erfarne styremedlemmet Michael Bernard for å utforske hvilke kvaliteter et godt styremedlem bør ha, og for å finne ut hvordan vi kan identifisere og hjelpe fremtidige styremedlemmer. Her oppsummerer vi samtalen og ser nærmere på noen av de aktuelle problemstillingene.
Du kan også lytte til hele intervjuet med Michael her:
Michael Bernard var tidligere Chief Marketing Officer for IBM, og han startet karrieren som styremedlem ved å arbeide på et rådgivende nivå i styret for to selskaper som var knyttet til stillingen sin hos IBM. Erfaringene motiverte ham til å finne flere roller som styremedlem, og vi kan trygt si at variasjon har vært viktig for ham siden den gang.
Michael har vært styremedlem for en rekke veldedige organisasjoner, en privat skole, en nasjonal helsestiftelse, et selskap som arbeider med teknologi for psykisk helse, en handelsskole og en klimaorganisasjon. Til tross for varierte arbeidsområder understreker Michael at alle styrene hadde en rød tråd – han får muligheten til å jobbe sammen med dyktige mennesker som ønsker å tilføre verdi både individuelt og kollektivt. Michael bruker erfaringen sin til å dele sitt syn på problemstillingene han mener definerer rollen til et moderne styremedlem.
Styremedlemmenes rolle endres raskt i takt med dagens forretningsmiljø. Michael ser at det forventes at styremedlemmene har en mer aktiv rolle i å sikre at selskapene følger standarder for miljø, samfunnsansvar og eierstyring (ESG).
Men selv om det ikke finnes konsekvente rammeverk for å måle eller ta tak i ESG, er det et viktig fokusområde som kommer til å forme morgendagens styrer. Likevel viser studier at mange styremedlemmer føler at organisasjonen og ledergruppen ikke arbeider godt nok med ESG-saker.
I en studie fra 2022 sier halvparten av de spurte styremedlemmene at ledergruppen har ferdighetene som trengs for å utarbeide og levere en ESG-strategi for organisasjonen. Videre mente bare ti prosent av respondentene at selskapet hadde systemene og prosessene som var nødvendige for å samle inn ESG-data.
"Undersøkelsen viser forbedringspotensial for styremedlemmenes engasjement når det gjelder ESG, spesielt med tanke på tillitsforholdet rundt ferdighetene og kompetansen til lederne og deres team når det gjelder å integrere en effektiv og robust ESG-strategi som styrker den generelle virksomheten."
NEDonBoard / Grant Thornton
Michael er enig, og han understreker at ESG blir et stadig viktigere fokusområde for alle styrer, spesielt de han sitter i. Men han mener at de fleste styremedlemmer har liten erfaring når det kommer til dette, og derfor må styret regelmessig utfordre seg selv og stille vanskelige spørsmål i stedet for å legge dem i «dette er for vanskelig»-haugen.
Han er også enig i at styret kan vise god ledelse ved å gjøre ESG til en naturlig del av lederdiskusjonene. I tillegg til standardstyringen som kreves av myndigheter og kravene fra aksjonærer eller forbrukere, mener han at selskaper som ikke aktivt omfavner ESG nå, kommer til å oppleve det han beskriver som et massivt krasj senere.
I tillegg til å sette ESG på agendaen mener Michael at det finnes to viktige byggesteiner for ethvert godt styre.
Dette er enkle regler, og Michael mener de skaper grunnlaget for et mer effektivt styre. Han understreker at et styre med homogeniserte synspunkter kan være farlig, og det er myndighetene enige i.
Storbritannias Financial Conduct Authority (FCA) definerer en homogenisert holdning, eller gruppetenkning, som når en gruppe "raskt blir enig om dårlige beslutninger". Historien viser faren ved å la dette utvikle seg, for eksempel da bankgiganten HBOS kollapset i 2008. Myndighetene kritiserte banken for gruppetenkning ved beslutninger på styrenivå.
"Myndighetene mener at diskusjonene i styremøtene i HBOS var begrenset fordi styrelederen ga uttrykk for om han var enig eller uenig i forslagene, i forkant av diskusjonene i styret. At styremedlemmene ble enige i forkant av styremøter, noe som førte til manglende debatt og at kollegers bekymringer ble avfeiet, ble også fremhevet som eksempler på dårlig ledelse."
Linklaters
Det er utfordrende å finne balansen mellom meningsmangfold og gruppetenkning. Men sunn debatt er ikke bare ønskelig, men helt avgjørende, og for Michael er det noe selskapet eller styresekretæren har et stort ansvar for. Selskapssekretærene sekretærer er limet som holder styret sammen. De er tilretteleggere og problemløsere, og de trenger en god balanse mellom framsyn og etterpåklokskap for å kunne gi både styrelederen og styret gode råd. De har naturligvis også ofte ansvaret for å sikre at det brukes gode styringsprosesser, og selv om rollens ansvar varierer fra land til land, anerkjenner Michael at de har en avgjørende rolle.
Michael har erfaring fra forskjellige sektorer og organisasjonstyper, og han fremhever kvalitetene han har sett hos de dyktigste selskapssekretærene han har arbeidet med.
5. De er eksperter på styring
Selskapssekretærer har naturligvis ansvaret for å sikre at juridiske og regulatoriske krav oppfylles. Men de som har grundig kunnskap om selskapets sektor, kan bidra enda mer.
Etter å ha arbeidet med mange forskjellige styrer, har vi sett at egenskapene som Michael beskriver her, suppleres av evnen til å kommunisere, multitaske og gjøre styringsteori om til praksis. Selv om rollen som selskapssekretær er avgjørende for å sikre god styring, er den også sentral på mange andre måter. Dette påvirker naturligvis hvordan de arbeider når styrets rolle utvikler og tilpasser seg.
Siden det har blitt stadig vanligere med digitale styremøter, understreker Michael hvor viktig det er å opprettholde styrenes effektivitet. Han mener at selv om virtuelle styremøter fungerer, mangler de det han kaller «den ekstra gnisten» som oppnås ved personlige diskusjoner før og etter møtene eller i kaffepausene.
Dette skiftet betyr at styremedlemmene må samarbeide mer effektivt via digitale plattformer og bruke verktøy som gjør styremøtene så dynamiske og effektive som mulig. Selv om digitale styremøter utvilsomt har ført til nye utfordringer, finnes det også nye muligheter til å bruke teknologi som forbedrer og støtter styrets suksess. Til syvende og sist er sannsynligvis en kombinasjon av fysiske og virtuelle møter den mest effektive løsningen, og med teknologi som styreportaler, kan bekvemmelighet og tilgjengelighet kombineres med effektive og sikre resultater.
Vi avsluttet samtalen med Michael med å se på utfordringene og trendene han mener kommer til å forme styrearbeidet de neste 12–18 månedene. Han viser til tre sentrale utfordringer som kan oppsummeres som mennesker, balanseregnskap og bærekraft.
Å finne og velge de riktige personene til et styre som er i utvikling, er en utfordring for mange organisasjoner, og det er stor konkurranse om erfarne styremedlemmer. Samtidig må styremedlemmene fortsette å fokusere på økonomiske resultater i krevende økonomiske tider. Michael minner oss om at selv om tallene ser bra ut ved første øyekast, er det helt avgjørende å stille vanskelige spørsmål og finne ut hva som gjemmer seg bak summene.
Michael mener også at alle styrer må prioritere å bygge en bærekraftig organisasjon. Å forstå de miljømessige og samfunnsmessige risikoene som organisasjonen står overfor, og hvordan de kan unngås, er viktigere enn noensinne for at selskapet skal lykkes på lang sikt. Avslutningsvis understreker Michael at når det gjelder alt fra miljøansvar til inkludering og samfunnsansvar må alle selskaper, styrer og styremedlemmer ha som mål å «bli en god innbygger i den verdenen vi har virksomhet i.»
Hvis du vil utforske styrets effektivitet og rollen til en person som er styremedlem i flere selskaper, kan du lytte til hele samtalen med Michael Bernard her.