I sin felles undersøkelse om toppledelse i 2021, fremhevet PwC og The Conference Board at mens mange ledere anerkjente at styret hadde en god forståelse av sine viktigste ansvarsområder, var tilliten til effektiviteten deres lav. Som et resultat, viste undersøkelsen at nesten 90 % av ledere mente at ett eller flere styremedlemmer burde erstattes, og at bare 29 % rangerte styrets samlede ytelse som utmerket eller god.
Et styre er et lederorgan som er ansvarlig for å fastsette og tilpasse strategi til driftsoperasjoner. Styremedlemmer utnevnes eller velges for å ivareta aksjonærenes interesser, styre forretningsvirksomhet og sikre at selskapet oppfyller de juridiske og økonomiske forpliktelsene sine. De har tilsyn med politiske og strategiske tilnærminger og støtter administrerende direktører i å styre selskapets ledergrupper.
Ansvar for styremedlemmer inkluderer:
Som Institute of Directors påpeker, må styregrupper gjøre riktige avveiinger mellom forsvarlig risikotaking og å gjøre fornuftige vurderinger angående selskapets utvikling. Et effektivt styre vil opprette et rammeverk som legger til rette for vekst ved delegering til toppledelsen etter behov. Det vil se helheten og lede prosessen for å nå målene og visjonen det har fremlagt for organisasjonen.
Kort sagt er det å være styremedlem et ansvar man ikke skal ta lett på, et som ofte kan bety konkurrerende problemer på høyt nivå som må administreres og løses på en kompetent måte. Denne balansegangen betyr at et styre kan ta mange ulike former, og selv om det finnes juridiske og kulturelle variasjoner i Europa, er det også noen sentrale egenskaper i kjernen av de dyktigste og mest effektive selskapsstyrene.
Styret må både utvise entreprenørskap og drive virksomheten framover, samtidig som de holder den under forsvarlig kontroll
Institute of Directors
Kanskje en av de mest avgjørende faktorene for vellykkethet er ferdighetene og erfaringene hos personene som sitter i styret. Ansvaret for styremedlemmer er mangfoldig, og styreroller må gjenspeile organisasjonens verdier, interesser og strategiske prioriteringer.
Ledelse og støtte av økonomisk ytelse for å generere fortjeneste og vekst, er avgjørende for både offentlige og privateide selskaper. Ideelle organisasjoner må imidlertid også skape og opprettholde kapitalinnhenting for å sikre driften på lang sikt.
Uansett organisasjonsstruktur er styremedlemmer som kan tolke finansregnskap og budsjetter nøyaktig, bedre i stand til å forutsi resultater, evaluere risikofaktorer og unngå situasjoner som kan underminere verdier på lang sikt. Disse kan være for høy eller feil håndtert gjeld, uheldige fusjoner og oppkjøp eller bare lite gjennomtenkte beslutninger som begrenser vekst.
Selv om det å bidra til økonomisk stabilitet i en organisasjon er et viktig ansvar for styremedlemmer, kan det også føre til alvorlige personlige konsekvenser.
Straffer for økonomisk vanstyre kan være betydelige i de fleste land og juridiske territorier, hvor styremedlemmer ofte blir holdt personlig ansvarlige for både feilvurderinger og bevisste økonomiske forseelser. Alle styremedlemmer må fullt ut forstå hva de forplikter seg til og ha de nødvendige ferdighetene for å ivareta organisasjonens og sine egne interesser.
I styreroller er det nødvendig med personer som kan se for seg en organisasjons strategiske retning på samme tid som de ikke overser de mindre problemene som kan hindre fremgang. Å finne måter å fjerne faktorer som hindrer vekst, innebærer å kombinere kreativitet med analytisk tenkning og empati med forretningsinnsikt.
Motivasjon av et team og av ansatte er også avgjørende, og dette betyr å være villig til å lytte til andre, å være iherdig og fokusert samt å støtte kontrollert risikotaking. Disse egenskapene er en naturlig del av de mest vellykkede lederne og selskapsstyrene i en hvilken som helst organisasjonstype.
Naturligvis innebærer styrearbeid at det vil være mange beslutninger som må tas. Noen vil påvirke den daglige driften og andre vil gi føringer for helheten, men alle vil være bygd på diskusjon og godkjenning i styret.
Å håndtere vanskelige problemer på en diplomatisk og pragmatisk måte, er en mellommenneskelig ferdighet som ofte vokser frem fra erfaring. Dermed kan et styres stil når det gjelder beslutningstaking variere avhengig av mange faktorer, inkludert styremedlemmenes fartstid og hvilken type erfaring de har. Å forstå andres personlige tilnærming til beslutningstaking er en viktig faktor når man utnevner et styremedlem, og kan hjelpe med å unngå sammenstøt og problemer senere.
Alle styremedlemmer må være effektive kommunikatører. Som i alle andre team, er sterke muntlige og skriftlige kommunikasjonsferdigheter avgjørende for å få ting gjort og legge til rette for det et styre gjør hver dag. Typen styreroller og beslutningene som tas, krever en balanse mellom å snakke og lytte, der subjektiv kritikk legges igjen utenfor styrerommet.
Det kommer utvilsomt til å forekomme at vanskelige beslutninger må tas og kommuniseres gjennom organisasjonen, og hvordan disse beslutningene mottas, avhenger i stor grad av kommunikasjonsstilen som brukes når de formidles. Fremfor alt er det mer sannsynlig at styremedlemmer som kan justere kommunikasjonsstilen sin etter sitt publikum, kan motivere og berolige ansatte på en effektiv måte.
Mange ledere stiller spørsmål ved om styremedlemmene i styrene deres har de riktige ferdighetene og den riktige erfaringen og bakgrunnen til å hjelpe med å styre selskaper gjennom dagens usikre forretningsklima. Ledere peker spesielt på motviljen hos langvarige styremedlemmer mot å trekke seg som et hinder for mangfold i styrer.
Board Effectiveness: A survey of the c-suite, PwC & The Conference Board
Mangfold i styrer, og mangfoldets innvirkning på ytelse, har vært et sterkt omdiskutert tema i mange år, men de fleste analytikere mener at styregrupper med en blanding av kjønn, kulturelle og etniske bakgrunner er mer effektive.
I sin rapport fra 2018 bekreftet McKinsey & Company at det er en sammenheng mellom mangfold i styrer og bedre økonomiske resultater. Selskaper med etnisk og kulturelt mangfoldige styremedlemmer viste seg å ha en 33 % større sannsynlighet for å levere økt lønnsomhet, mens styrer med en høyere andel av kvinner hadde en 27 % større sannsynlighet for å gjøre det bedre enn andre bedrifter når det gjaldt samlet verdiskaping.
Fordelene er imidlertid ikke bare kommersielle. Siden det er mer sannsynlig at et mangfoldig styre vil følge regler for likestilling, er de mindre utsatt for å kunne bli saksøkt for diskriminering, noe som gjør selskapet til et tryggere valg for potensielle investorer. I tillegg gir en blanding av ulike typer personer i ulike styremedlemsverv muligheter for nye perspektiver, som kan stimulere til nye ideer og ny innovasjon.
Til tross for at det er bevist at mangfold fungerer, utgjør kvinner fortsatt bare 30,6 % av styremedlemmer og bare 8,5 % av styreledere, i henhold til EU-kommisjonen. Selv om representasjonen på toppledernivå har blitt bedre de siste ti årene, sliter kvinner fortsatt med å komme seg inn i selskapsstyrer. I et forsøk på å endre dette, har EU gjort det obligatorisk for børsnoterte selskapsstyrer at 40 % av plassene i styret skal være besatt av kvinner innen sommeren 2026.
Selskaper med etnisk og kulturelt mangfoldige styremedlemmer viste seg å ha en 33 % større sannsynlighet for å levere økt lønnsomhet
Delivering growth through diversity, McKinsey & Co
Som alle andre team, bør selskapets styre regelmessig vurdere ytelsen sin for å identifisere forbedringsområder. Når man ser på sammensetningen av et styre, kan forholdet dets til aksjonærer og måtene det arbeider på gi betydelige innsikter som kan øke yteevne og effektivitet.
Selv om styreevalueringer blir mer og mer vanlige, har de fleste land veiledende regler eller anbefalinger i stedet for et juridisk krav. I Storbritannia anbefaler for eksempel Financial Reporting Council at FTSE 350-selskaper bør evaluere styrets ytelse minst hvert tredje år, men uavhengig av offisielle regler, har situasjoner som Enron-skandalen og Lehman Bros-kollapsen ført til et større fokus på styreatferd og -kompetanse. På grunn av dette forventer aksjonærer i økende grad regelmessige egenvurderinger og eksterne tilbakemeldinger.
Selv om prosessene varierer, er det nyttig med en blanding av interne og eksterne vurderinger, som inkluderer ledergrupper, revisorer og eksterne interessenter samt aksjonærer og representanter for de ansatte. Områder til vurdering måles vanligvis gjennom et spørreskjema, og inkluderer:
Styrer som regelmessig evaluerer sin ytelse, sammensetning og styringsprosesser er blant de dyktigste og mest effektive
Med styremedlemmer som bruker opptil 250 timer per år på styrearbeid og ofte sjonglerer flere stillinger samtidig, kan det drastisk forbedre effektiviteten hvis man finner måter å automatisere oppgaver og prosesser på.
Programvare som er designet med behovene hos styreroller i tankene, hjelper styremedlemmer til å gjøre de små tingene godt, for eksempel ved å øke hastigheten på prosesser, forenkle fjernarbeid og gjøre det mulig å holde møter på en lettvint måte. Funksjoner som digital dokumentdeling, sikre meldinger, elektroniske signaturer samt digitale møter og agendaer, kan øke produktiviteten ved å la styremedlemmer fokusere på strategiske spørsmål og mindre på prosessen for hvordan ting gjøres.
Verktøy for styreautomatisering har også avanserte sikkerhetsfunksjoner, noe som innebærer at konfidensielle dokumenter og informasjon oppbevares sikkert på ett sted og alltid er tilgjengelige, hvor som helst og fra en hvilken som helst enhet. Med veksten i hybridarbeid og digitale styremøter, har styreprogramvare spilt en viktig rolle i å støtte selskapsstyrer for å opprette mer effektive arbeidsstrukturer.
Programvare og automatiseringsverktøy for styrer hjelper styremedlemmer med å gjøre de små tingene godt, og frigjør tid til å fokusere på strategiske og driftsrelaterte spørsmål
Styreeffektivitet handler ikke bare om å ta operasjonelle beslutninger eller å få budsjetter godkjent. De mest dynamiske styrene ser lengre frem enn til neste møteagenda og inntar en proaktiv tilnærming til spørsmål som etterfølgelses- og mangfoldsplanlegging.
Selv om det er generelt akseptert at erfaring er lønnsomt og at styremedlemmer kan sitte i et styre i gjennomsnittlig opptil ni år, øker bekymringene for at dette lange åremålet også kan være en risiko, spesielt når man går inn for et mer mangfoldig og inkluderende styre. Faktisk mener 60 % av ledere at langvarige styremedlemmer hindrer tiltak for mer mangfold, mens 53 % mener at mangeårige styremedlemmer er til hindring for gode resultater generelt.
Å løse disse utfordringene betyr å lage en plan for etterfølgelse som like mye er en del av styrets strategi som salgs- og markedsføringsplanen. Det har en rekke fordeler å innta en proaktiv tilnærming, inkludert å hjelpe med å få inn nye perspektiver for å hindre gruppetenkning og å lage en beredskapsplan i tilfelle et styremedlem plutselig sier opp eller går av.
Selv om mange selskapsstyrer har vilkår for tjenestetiden til styremedlemmene, er det avgjørende å ha en reserveplan som identifiserer potensielle nye talentkilder og som ikke bare er avhengig av eksisterende styremedlemmers personlige nettverk. Nøkkelen til de mest effektive styregruppene er en strategi som kan tilpasses det skiftende forretningsmiljøet og gi en bedre representasjon i styret, og dette bør anses som et ytterligere ansvar for styremedlemmene.
Styrer bør strebe etter å øke modenheten når det gjelder etterfølgelsesplanlegging mot en strategisk tilnærming. En strategisk tilnærming er gunstig for styrets ytelse og øker aksjonærverdien på lang sikt
The Road to Strategic Board Succession, PwC & Spencer Stuart
De mest effektive selskapsstyrene er fleksible. De tilpasser seg og vokser i takt med strategiske prioriteringer, driftsmiljøer i utvikling og skiftende kulturelle forventninger.
Styremedlemmer har som oppgave å gjøre riktige avveiinger mellom å drive virksomheten framover og samtidig ivareta dens økonomiske og juridiske situasjon. Denne finstemte balansegangen kan bety at en organisasjon kan begrense veksten sin helt gjennom forsiktighet og stagnasjon, eller overvurdere evnene sine gjennom feil håndterte ambisjoner.
Etter hvert som driftsmiljøene utvikler seg og kravene fra aksjonærene øker, vil de mest effektive styregruppene være de som regelmessig kan ta et steg tilbake for å se på sin egen sammensetning, arbeidsstil og praksis. Styrer som iverksetter tiltak i henhold til tilbakemeldinger fra egen toppledelse, ansatte og aksjonærer, kommer til å skille seg ut. De som håndterer mangfold bedre og planlegger for framtiden på en mer konsekvent måte, er de som vil prestere best. Fremfor alt, siden en organisasjons oppdrag og behov endres over tid, bør kontinuerlige ytelsesvurderinger føre til konstant forbedring og strategisk tilpasningsevne.