Aikaa oli myös ‘uudelleen jäädyttämiseen’ ja ‘muutosten ankkurointiin’. Tänä päivänä muutosjohtaminen on kuin koripallopeli: nopeatempoista ja superdynaamista.”
Edellä kuvattu lausunto on tämän päivän toimintaympäristössä relevantimpi kuin koskaan aiemmin.
Muutosjohtamisen ydinperiaatteet ovat samat kuin ennenkin, eli ymmärrys, suunnittelu, toteutus ja viestiminen. Pandemian vauhdittamassa toimintaympäristössä muutoksen hallinta edellyttää kyvykkyyttä keskittyä ja sopeutua nopeaan ja jatkuvaan muutokseen. Kyse ei ole enää siitä, että toimitetaan yksi iso projekti kerrallaan. Jatkuvien digitaalisten kokeilujen avulla olemme nähneet, että muutosjohtamisesta on tullut lähes pysyvä osa päivittäistä liiketoimintaa.
Mitä tämä tarkoittaa hallituksille ja miten tämä vaikuttaa kokonaiskuvan tuottamiseen? Kuinka paljon hallitusten ja sen jäsenten pitää muuttaa toimintatapojaan sopeutuakseen?
Hallitukset eivät ole suoraan vastuussa muutosjohtamisesta. Muutosjohtaminen kuuluu edelleen pääosin toimitusjohtajan, muun johtoryhmän, hr-yksikön ja muutosjohtamisen tiimissä olevien henkilöiden työtehtäviin.
Hallitus vastaa siitä, että yrityksen toimitusjohtajaksi nimitetään henkilö, jolla on ymmärrystä digitaalisuudesta sekä kyvykkyyttä ja kokemusta ylätason muutosjohtamisesta. Hallituksen tehtävät eivät kuitenkaan pääty toimitusjohtajan valintaan, vaan hallitusten pitää myös tukea toimitusjohtajia tarjoamalla näkemystä ja kannustamalla nykytilan haastamiseen. On tärkeää, ettei hallituksen riskienhallinta liiaksi estä toimitusjohtajien muutosjohtamisen ideointia.
Hallituksissa pitää tietenkin edelleen arvioida riskejä, ja erityisesti digitaalisuuteen liittyviä riskejä, kuten esimerkiksi lisääntyneitä kybertietoturvauhkia ja tietomurtoja. Hallituksen jäseniltä edellytetään luovaa ja innovatiivista ajattelukykyä tunnistaa esimerkiksi uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Hallitukset jäsenet tukevat, täydentävät ja tarvittaessa myös kyseenalaistavat toimitusjohtajan visiota.
Jotta tämä onnistuu, hallitusten jäsenten täytyy tehdä kolme asiaa erityisen hyvin.
Hallitusten jäsenten pitää jatkuvasti parantaa omaa digitaalista ymmärrystään nimittämällä hallituksiin esimerkiksi uusia jäseniä, joilla on digitaalista osaamista ja kokemusta. Hallitus voi parantaa omaa digitaalista tietämystä kuuntelemalla ulkopuolisia asiantuntijoita ja aktiivisella kouluttautumisella. Hallitukset oppivat ymmärtämään muutostarvetta paremmin ja osaltaan edistämään liiketoimintasuunnitelman nopeaa toteuttamista. He oppivat myös viestimään digihankkeiden potentiaalista ja lisäarvosta sidosryhmille vaikka sijoitetun pääoman tuotto (ROI) ei olisikaan mitattavissa.
Hallituksilta vaaditaan tiiviistä yhteistyötä toimitusjohtajien ja muiden johtoryhmän jäsenten kanssa, jotta muutosjohtaminen sujuu yhä joustavammin. Hallitusten ja johtoryhmien välinen yhteistyö on tiivistynyt koronakriisin aikana. Aktiivinen yhteistyö ja turvallinen viestiminen muuttuvat käytännöksi sekä ’uudeksi normaaliksi’ hallitusportaalia käyttämällä. Portaali nopeuttaa myös muutosjohtamisen päätöksentekoprosessia.
Digitaalisessa maailmassa päätösten on hyvä perustua järjestelmistä saatavilla olevaan dataan. Konsultointiyritys Ernst & Youngin tuoreen tutkimuksen mukaan 70 % hallituksista haluaa kasvattaa riskienhallintaan liittyviä teknologiainvestointeja tuottamaan parempaa dataa kybertietoturvauhkista. Hallituksissa pitää vaatia myös dataa, joka auttaa hallituksen jäseniä ymmärtämään muutostarvetta ja sen mukanaan tuomia mahdollisuuksia.
Hallitukset, jotka tunnistavat ja tiedostavat muutosjohtamisen evoluution, ovat niitä jotka osaavat tukea jatkuvaa transformaatio suunnittelevia ja toteuttavia toimitusjohtajia parhaalla tavalla.
Lisätietoa miten hallitukset voivat sopeutua tämän päivän haasteisiin on saatavilla oppaastamme Digitaalisen hallituksen 5 käyttäytymismallia