PwC og The Conference Board fremhævede i deres fælles undersøgelse af topledelser i 2021, at mens mange ledere anerkendte, at deres bestyrelse havde en god forståelse for dens kerneansvar, var der lav tillid til deres effektivitet. Som et resultat viste undersøgelsen, at næsten 90 % af alle ledere mente, at et eller flere bestyrelsesmedlemmer skulle udskiftes, og kun 29 % vurderede, at bestyrelsens samlede præstation var fremragende eller god.
Bestyrelser er et udøvende organ med ansvar for at beslutte og tilpasse strategi til driften. Bestyrelsesmedlemmer udpeges eller vælges til at varetage aktionærernes interesser, lede forretningsaktiviteter og sikre, at selskabet opfylder sine juridiske og finansielle forpligtelser. De fører tilsyn med politiske og strategiske tilgange og støtter CEO'en i at lede virksomhedens ledelsesteams.
Bestyrelsesmedlemmernes ansvarsområder omfatter:
Som Institute of Directors påpeger, skal bestyrelsesteams finde grænsen for forsigtig risikovillighed og foretage afbalancerede vurderinger vedrørende virksomhedens udvikling. En effektiv bestyrelse skal skabe en ramme, der fremmer vækst ved at delegere til den øverste ledelse efter behov. Den skal se det større billede og styre processen med at nå de mål og visioner, som den har udarbejdet for organisationen.
Kort sagt er det at være medlem af bestyrelsen et ansvar, der ikke skal tages let på, og det kan ofte betyde, at problemer på højt niveau og konkurrerende problemer skal håndteres og løses dygtigt. Denne balancegang betyder, at en bestyrelse kan antage mange former, og selvom der er juridiske og kulturelle variationer i hele Europa, er der også nogle kerneegenskaber, der er helt centrale i de mest effektive virksomhedsbestyrelser.
Bestyrelsen skal på én gang være entreprenant og drive virksomheden fremad og samtidig holde den under forsigtig kontrol
Institute of Directors
Et af de vigtigste aspekter af succes er måske færdighederne og erfaringen hos de mennesker, der udgør bestyrelsen. Bestyrelsesmedlemmernes ansvarsområder er forskelligartede, og bestyrelsens roller skal afspejle organisationens værdier, interesser og strategiske prioriteter.
At styre og støtte økonomiske resultater for at generere overskud og vækst er afgørende for både offentlige og privatejede virksomheder. Men nonprofitorganisationer skal også oprette og opretholde fundraising for at sikre den langsigtede fremtid for driften.
Uanset organisationsstrukturen kan bestyrelsesmedlemmer, der er i stand til at fortolke regnskaber og budgetter nøjagtigt, bedre forudsige resultater, evaluere risici og undgå situationer, der kan udhule langsigtet værdi. Disse kan omfatte overdreven eller dårligt forvaltet gæld, uhensigtsmæssige fusioner og opkøb eller bare dårligt gennemtænkte beslutninger, der begrænser væksten.
Selv om det er et kerneansvar for bestyrelsesmedlemmer at bidrage til den finansielle stabilitet i en organisation, kan der også være nogle alvorlige personlige konsekvenser.
Straffene for dårlig økonomisk forvaltning kan være betydelige i de fleste lande og juridiske områder, hvor bestyrelsesmedlemmer ofte bliver holdt personligt ansvarlige for fejlvurderinger og bevidste økonomiske forseelser. Hvert bestyrelsesmedlem skal fuldt ud forstå den forpligtelse, de påtager sig, og besidde de færdigheder, der er nødvendige for at varetage organisationens og deres egne interesser.
Roller i bestyrelsen kræver folk, der kan forestille sig den strategiske retning af en organisation uden at miste de mindre problemer, der kan kvæle fremskridt, af syne. At finde måder at nedbryde barrierer for vækst på betyder at kombinere kreativitet med analytisk tænkning og empati med forretningssans.
At motivere et team og medarbejdere er også afgørende, og det betyder at være villig til at lytte til andre, være vedholdende og fokuseret samt støtte kalkuleret risikotagning. Disse kvaliteter er iboende i de mest succesrige ledere og virksomhedsbestyrelser i enhver type organisation.
Bestyrelsesarbejdets karakter betyder naturligvis, at der vil være mange beslutninger, der skal træffes. Nogle vil påvirke den daglige drift, og andre vil styre det større billede, men de vil alle stamme fra bestyrelsens drøftelser og godkendelser.
At navigere i vanskelige spørgsmål med diplomatisk og pragmatisk tæft er en interpersonel færdighed, der ofte kommer med erfaring. Som følge heraf kan en bestyrelses måde at træffe beslutninger på variere afhængigt af mange faktorer, herunder hvor længe medlemmerne sidder og den type erfaring, de har. Det at forstå den personlige tilgang til beslutningstagning er en vigtig faktor, når man udpeger et medlem af bestyrelsen og kan bidrage til at undgå sammenstød og problemer længere nede ad vejen.
Alle bestyrelsesmedlemmer skal være effektive kommunikatører. Som med ethvert andet team er stærke mundtlige og skriftlige kommunikationsevner en meget vigtig del af at få ting gjort og facilitere hvad en bestyrelse gør på daglig basis. Karakteren af bestyrelsens roller og de beslutninger, der træffes, kræver en balance mellem at tale og lytte, hvor man lader den subjektive vurdering blive uden for bestyrelseslokalet.
Der vil utvivlsomt være tidspunkter, hvor der skal træffes vanskelige beslutninger, som skal kommunikeres ud i organisationen, og meget af den måde, hvorpå disse beslutninger modtages, afhænger af den kommunikationsform, der bruges til at levere dem. Først og fremmest er bestyrelsesmedlemmer, der kan tilpasse deres kommunikationsstil efter modtagerne, mere tilbøjelige til at kunne motivere og berolige medarbejderne effektivt.
Mange ledere sætter spørgsmålstegn ved, om medlemmerne i deres bestyrelser har rette kompetencer, erfaringer og baggrund til at hjælpe med at styre virksomheder gennem det usikre klima i dag. Ledere peger især på, hvordan modviljen mod at gå på pension blandt medlemmer, der har siddet længe, er en hindring for diversitet i bestyrelsen.
Bestyrelsens effektivitet: En undersøgelse af topledelsen, PwC og The Conference Board
Bestyrelsens diversitet og dens indvirkning på resultater har været et meget debatteret emne i mange år, men de fleste analytikere peger på den forbedrede effektivitet i bestyrelsesteams, hvor der er en blanding af køn og kulturel og etnisk baggrund.
I deres rapport fra 2018 bekræftede McKinsey & Company, at der er en sammenhæng mellem en bestyrelses diversitet og forbedrede økonomiske resultater. Virksomheder med etnisk og kulturelt mangfoldige bestyrelsesmedlemmer viste sig at have 33 % mere sandsynlighed for at levere større rentabilitet, mens bestyrelser med større kvindelig repræsentation havde 27 % større sandsynlighed for at klare sig bedre end andre virksomheder med hensyn til samlet værdiskabelse.
Fordelene er dog ikke kun kommercielle. Da en mangfoldig bestyrelse er mere tilbøjelig til at følge praksis vedrørende ligestilling, er de mindre udsat for potentielle retssager for diskrimination. Det gør virksomheden til en sikrere satsning for potentielle investorer. Plus, med en blanding af mennesker, der har forskellige bestyrelsesmedlemsposter, følger muligheden for nye perspektiver, der kan hjælpe med at stimulere nye ideer og innovation.
På trods af beviserne for, at mangfoldighed virker, udgør kvinder ifølge Europa-Kommissionen stadig kun 30,6 % af bestyrelsesmedlemmerne og kun 8,5 % af bestyrelsesformændene. Selvom repræsentationen på ledelsesniveau er blevet forbedret det seneste årti, kæmper kvinder stadig for at komme ind i virksomhedens bestyrelse. I et forsøg på at ændre dette har EU accepteret et mandat, der kræver, at børsnoterede virksomhedsbestyrelser skal have 40 % af deres pladser besat af kvinder inden sommeren 2026.
Virksomheder med etnisk og kulturelt forskellige bestyrelser viste sig at være 33% mere tilbøjelige til at levere større rentabilitet
Vækst gennem mangfoldighed, McKinsey & Co
Som ethvert andet team bør en virksomhedsbestyrelse regelmæssigt reflektere over sine præstationer for at identificere områder, der kan forbedres. Når man ser på sammensætningen af en bestyrelse, kan dens forhold til aktionærerne og dens måde at arbejde på give stærk indsigt til at drive effektivitet.
Selvom en bestyrelses evalueringer bliver mere almindelige, har de fleste lande vejledning eller anbefalinger snarere end et lovkrav. I Storbritannien anbefaler Financial Reporting Council for eksempel, at FTSE 350-virksomheder evaluerer deres bestyrelses resultater mindst hvert tredje år, men uanset officiel vejledning har situationer som Enron-skandalen og Lehman Brothers' kollaps ført til større fokus på en bestyrelses adfærd og kompetence. Som følge heraf forventer aktionærerne nu i stigende grad regelmæssig selvvurdering og ekstern feedback.
Selvom processerne varierer, er en blanding af intern og ekstern refleksion nyttig, herunder ledelsesteams, revisorer og eksterne interessenter, aktionærer og medarbejderrepræsentanter. De områder, der typisk måles via et spørgeskema, omfatter:
Bestyrelser, der regelmæssigt evaluerer deres resultater, sammensætning og ledelsesprocesser, er blandt de mest effektive og virkningsfulde
Med bestyrelsesmedlemmer, der bruger op til 250 timer om året på bestyrelsesarbejde og ofte jonglerer med flere stillinger på samme tid, kan det forbedre effektiviteten dramatisk at finde måder at automatisere opgaver og processer på.
Software designet med behovene hos bestyrelsesroller i tankerne hjælper bestyrelser med at gøre de små ting godt, såsom at fremskynde processer, forenkle fjernarbejde og afvikle møder med på en let måde. Funktioner som digital dokumentdeling, secure messaging, elektroniske underskrifter og digitale møder og dagsordener kan øge produktiviteten ved at give bestyrelsesmedlemmer mulighed for at fokusere på strategiske spørgsmål og mindre på processen med, hvordan tingene gøres.
Automatiseringsværktøjer til bestyrelser tilbyder også avancerede sikkerhedsfunktioner – det betyder, at fortrolige papirer og oplysninger opbevares sikkert på ét sted og altid er tilgængelige på ethvert sted og på enhver enhed. Med væksten i hybridarbejde og digitale bestyrelsesmøder har bestyrelsessoftware spillet en vigtig rolle i at støtte virksomhedsbestyrelser i at skabe mere effektive arbejdsstrukturer.
Software og automatiseringsværktøjer til bestyrelser hjælper dem med at gøre de små ting godt og frigør tid til at fokusere på strategiske og operationelle spørgsmål
Effektivitet i en bestyrelse handler ikke kun om at få truffet operationelle beslutninger eller få budgetter godkendt. De mest dynamiske bestyrelser ser ud over den næste mødedagsorden og har en proaktiv tilgang til spørgsmål som planlægning af efterfølgelse og mangfoldighed.
Mens det generelt accepteres, at erfaring er positivt, og at medlemmer kan sidde i en bestyrelse i op til ni år i gennemsnit, er der en stigende bekymring for, at det også kan udgøre en risiko at sidde for lang tid, især når man favner en mere forskelligartet og inkluderende bestyrelse. Faktisk mener 60% af lederne, at man med bestyrelser, der sidder længe begrænser bestræbelserne på at være mere forskelligartet, mens 53% føler, at længesiddende bestyrelser begrænser resultaterne generelt.
At løse disse udfordringer er ensbetydende med at skabe en efterfølgelsesplan, der er lige så stor en del af en bestyrelses strategi som salgs- og marketingplanen. At indtage en proaktiv tilgang har en række fordele, herunder at hjælpe med at bringe nye perspektiver ind for at hindre gruppetænkning og skabe en beredskabsplan for et medlems pludselige fratræden eller afgang.
Mens mange virksomhedsbestyrelser har vilkår, der styrer, hvor længe deres medlemmer sidder, er det afgørende at have en backupplan, der kan pege på mulige nye talenter, som ikke kun er baseret på eksisterende bestyrelsesmedlemmers personlige netværk. En strategi, der kan tilpasse sig det skiftende forretningsmiljø og forbedre repræsentationen i bestyrelsen, er nøglen til de mest effektive bestyrelsesteams og bør ses som et ekstra ansvar for bestyrelsesmedlemmer.
Bestyrelser bør bestræbe sig på at flytte efterfølgelsesplanlægningens modenhedskontinuum hen mod at blive en strategisk tilgang. En strategisk tilgang giver fordele for bestyrelsens resultater og øger den langsigtede værdi for aktionærerne
Vejen til strategisk efterfølgelse i bestyrelser, PwC og Spencer Stuart
De mest effektive virksomhedsbestyrelser er agile. De tilpasser sig og vokser i overensstemmelse med strategiske prioriteter, skiftende kulturelle forventninger og driftsmiljøer, der udvikler sig.
Medlemmer af bestyrelsen har til opgave at afveje hensynet mellem at drive en virksomhed fremad og samtidig sikre dens økonomiske og juridiske position. Denne forsigtige balancegang kan betyde, at en organisation enten kan begrænse sin vækst gennem forsigtighed og stagnation eller overskride sine evner gennem dårligt forvaltede ambitioner.
Mens driftsmiljøer udvikler sig, og aktionærernes krav intensiveres, vil de mest effektive bestyrelsesteams være dem, der kan træde et skridt tilbage for regelmæssigt at se på deres egen sammensætning, arbejdsmåder og praksisser. Bestyrelser, der handler på feedback fra deres egen topledelse og medarbejdere og aktionærer, vil skille sig ud. De, der adresserer mangfoldighed bedre og planlægger fremtiden mere sammenhængende, vil klare sig bedre. I takt med at en organisations mission og behov ændrer sig over tid, er det vigtigt, at løbende præstationsevaluering fører til løbende forbedring og strategisk tilpasningsevne.